Хватит выгорать!

Кабалина Вероника Ивановна

Профессор-исследователь департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами Высшей школы бизнеса Вероника Кабалина рассказывает о том, почему люди выгорают, работая в промышленных компаниях.

 

— Ваша написанная совместно с коллегами статья о взаимосвязи организационного климата и выгорания сотрудников промышленной компании вошла в число победителей конкурса русскоязычных научных работ НИУ ВШЭ. Расскажите, с чего начиналась работа над этой публикацией?

— Еще совсем недавно термин «выгорание» звучал для нас, исследователей управления человеческими ресурсами, как диагноз болезни небольшой группы трудоголиков. Пандемия COVID-19 вывела из тени этот феномен, который приобрел массовые масштабы и охватил корпоративный мир. В международных и российских публикациях появилась информация, свидетельствовавшая о том, что представители разных профессий и должностных позиций — учителя, врачи, ИТ-специалисты и менеджеры — испытывали выгорание. Глобальный опрос, проведенный консалтинговой компанией Deloitte среди представителей поколения Z и миллениалов в 44 странах, показал, что половина из них признает наличие у себя симптомов выгорания. Нельзя винить ковид в массовом «заражении» сотрудников выгоранием. Он лишь послужил акселератором тех процессов, которые назревали в предшествующие годы, таких как интенсификация трудовой нагрузки, переработка, размывание границ между работой и личной жизнью, усилившаяся внутрикорпоративная конкуренция за лучшие рабочие места, а также рост неопределенности внешней и внутренней среды организаций, усугубившей стрессовое состояние работающего населения.

Идея провести исследование выгорания сотрудников возникла в конце 2021 года в ходе нашего сотрудничества с одной промышленной компанией, которая на тот момент была частью международной группы. Мы знали, что в компании регулярно проводились опросы работников по вопросам культуры, безопасности труда, вовлеченности и благополучия сотрудников и что HR-директор не только их всячески поддерживал, но и учитывал результаты при планировании работы с персоналом. Мы давно уже работаем не в одиночку, а реализуем групповые проекты. Эта практика восходит еще к тем временам, когда факультет бизнеса и менеджмента (ныне Высшая школа бизнеса) регулярно проводил конкурсы исследовательских проектов с предоставлением грантов. Тема исследования выгорания сотрудников в организационном контексте возникла неслучайно. В компании проходил научно-исследовательскую практику, а затем и стажировку Андрия Джокич, тогда студент магистерской программы «HR-аналитика», и он увлекался этой темой. Компания поддержала нашу инициативу провести опрос на новую тему, а также поставила задачу учесть результаты предыдущих опросов сотрудников.

— Как строилась работа в вашей исследовательской группе? С какими неожиданностями вы столкнулись по ходу исследования?

— Когда мы обратились к научной литературе, то обнаружили, что большинство подобных публикаций фокусируется на профессиях, непосредственно связанных с работой в учреждениях здравоохранения, образования, туризма и полиции. Соответственно, и существовавшие инструменты измерения выгорания были заточены на целевые группы их сотрудников. Самый известный из них — это опросник Кристины Маслах (Maslach; MBI). (В русскоязычной литературе можно встретить разные варианты написания ее фамилии: Маслак, Маслач. В статье мы написали «Маслач», но после того, как услышали, как сама автор произносит свою фамилию, предпочитаем использовать аутентичный вариант «Маслах».) Ее анкета, состоящая из 22 вопросов, переведена на русский язык, адаптирована для медицинских работников и, насколько нам известно, впервые издана в Национальном медицинском исследовательском центре психиатрии и неврологии имени В.М. Бехтерева. Но, согласитесь, на промышленном предприятии есть своя специфика работы. Было понятно, что мы не можем запускать эту анкету без критического анализа и пилотажа. Два члена исследовательской группы по отдельности подготовили новую редакцию инструмента измерения выгорания, и оба варианта были вынесены на обсуждение остальных участников. В результате мы уточнили формулировки трех вопросов и заменили 7-балльную шкалу на 6-балльную. Последнее было связано с просьбой компании включить в анкету несколько вопросов из предыдущих исследований, в которых использовалась 6-балльная шкала, для сравнения результатов. По итоговому варианту анкеты был проведен пилотаж.

Кристина Маслах

Второй удивительный факт состоял в том, что практически отсутствовали публикации, в которых бы исследовались организационные факторы выгорания; рабочее место — да, но не организация как таковая. Это связано с тем, что подавляющее большинство публикаций по этой теме подготовлено психологами, в последние годы — организационными психологами, исследования которых фокусируются на индивидуальном уровне и посвящены измерению уровня выгорания работающих в организациях и в меньшей мере затрагивают вопросы влияния организационной среды на формирование «хронического стресса на рабочем месте, который не был преодолен» (как определяет выгорание Всемирная организация здравоохранения). В менеджериальной литературе тема выгорания сотрудников в организационном контексте практически не освещалась. Мы остановились на понятии организационного климата, которое, в отличие от популярного понятия корпоративной культуры, более конкретно описывает действовавшие на момент исследования нормы и правила, которыми руководствуются работники организации. Большая часть литературы по организационному климату оказалась датированной шестидесятыми и семидесятыми годами XX века. Были разработаны и шкалы, но не все они находились в общем доступе. Мы провели анализ и выделили наиболее часто повторяющиеся факторы организационного климата, что пригодилось нам на следующем этапе работы.

Действуя в логике контекстного подхода, мы решили адаптировать получившийся список под изучаемую компанию, чтобы при опросе сотрудников не задавать им вопросов о том, чего в этой компании не существует. Сначала мы провели микроопрос топ-менеджеров. Из 15 факторов (или элементов) они должны были выбрать те пять, которые, по их мнению, характеризуют организационный климат их компании. Далее мы воспользовались результатами исследований, проведенных в компании ранее. Это позволило дополнить список другими характеристиками, более значимыми для работников данной конкретной компании. Получив список из 10 составляющих организационного климата, мы подобрали из научных публикаций по три вопроса на каждый фактор. В статье мы приводим перечень инструментов оценки организационного климата, на которые мы ориентировались при отборе вопросов для анкеты «Организационный климат».

— Какие трудности возникали в процессе подготовки публикации?

— Наиболее напряженным этапом работы стал сбор данных. Опрос длился всего две недели: он начался 25 февраля 2022 года и закончился 9 марта. И у нас были опасения, что шок от начавшихся событий самым серьезным образом скажется на его результатах.

С одной стороны, благодаря заинтересованности компании мы могли распространить анкету среди работников с помощью HR- и PR-специалистов в виде ссылки на интернет-форму, которую разработал Андрия Джокич. Благодаря поддержке компании за короткий срок анкету заполнили 915 респондентов (около 70% работников компании). С другой стороны, причастность компании к проведению опроса повышала риск получения социально одобряемых ответов от ее работников, и, действительно, в собранных данных наблюдался некоторый скос в позитивную часть шкалы.

Первым за анализ полученных данных взялся Андрия Джокич, который впоследствии написал и успешно защитил магистерскую диссертацию, результаты которой обсуждались на научном семинаре нашего департамента и международных конференциях. В ходе научных дискуссий были выявлены новые аспекты изучаемой темы как методологического, так и содержательного характера. У исследовательской группы под моим руководством, в которую вошли Ольга Мондрус, Людмила Чеглакова и уже упомянутый Андрия Джокич, возникло желание продолжить разработку темы в рамках научно-исследовательского проекта фундаментальных исследований Высшей школы бизнеса «Новая реальность в управлении человеческими ресурсами: трансформация организационного контекста и поведения сотрудников» (2022–2024). Результаты этого этапа работы над темой и легли в основу статьи, опубликованной в 2023 году в «Российском журнале менеджмента» и победившей в конкурсе.

— Какие результаты вы получили? И какие перспективы у этого исследования?

— Оказалось, что важнейшим фактором организационного климата, влияющим на все три компоненты выгорания (эмоциональное истощение, деперсонализацию и оценку личных достижений), является трансформационное лидерство. Оно снижает вероятность эмоционального истощения и деперсонализации и способствует позитивному восприятию работником своей роли как профессионала. Организационная ясность, то есть высокая информированность персонала о перспективах компании и требованиях менеджмента к работнику, снижает уровень деперсонализации, повышает оценку личных достижений и уровень плодотворного взаимодействия с руководством и коллегами. Такой фактор, как организация труда, в большой степени влияет на эмоциональное истощение: хорошая организация труда позволяет избегать вынужденных переработок и снижает риск эмоционального истощения. Было также выявлено, что существующая в компании культура безопасности труда, как и наличие этических практик, позитивно связана с оценкой личных достижений. Кроме того, соблюдение компанией этических норм является значимым фактором снижения уровня деперсонализации.

Вместе с тем анализ данных указал на высокий уровень обесценивания сотрудниками личных достижений, что и для исследователей, и для HR стало неожиданным результатом, которому трудно было найти убедительное объяснение. Возникла очевидная необходимость в проведении повторного исследования в других условиях, чтобы подтвердить или опровергнуть предположение об устойчивости обнаруженного в ходе исследования массового явления редукции личных достижений.

Спустя два года HR-руководителем компании и исследовательской группой было принято совместное решение повторить исследование влияния организационного климата на выгорание сотрудников. И в апреле 2024 года мы запустили новый опрос по анкете, в которой были сохранены ключевые элементы конструктов «организационный климат» и «выгорание сотрудников». На этот раз было собрано 1385 анкет (89% персонала компании), структура выборки по гендерному признаку осталась той же, немного повысилась доля руководителей по сравнению с опросом 2022 года. В настоящее время мы заняты анализом этих данных и ожидаем интересных результатов.

24 февраля