Как создавать успешные проекты с пользой для других

4 декабря 2024 года состоялась финальная защита проектов участников девятого набора программы «Административный кадровый резерв» (АКР), где были представлены проекты CampusCafeMonitor и «Сервис “Я предлагаю”». Мы поговорили с руководителями и участниками проектов Александром Максименко, Ольгой Плиско, Денисом Лазаренко, которые поделились мнением о том, как создавать успешные проекты с пользой для других и без вреда для своего эмоционального состояния.

Проект «Сервис “Я предлагаю”»

— Как возникла идея вашего проекта?

Денис Лазаренко, директор центра сервиса «Департамент», приглашенный преподаватель факультета креативных индустрий

— На первой встрече девятого набора АКР в «Вороново» нам предложили сформировать пул потенциальных тем для дальнейшей разработки в виде проектов. Честно говоря, уже не вспомню, о чем шла речь, но, когда среди тем увидел сервис по сбору предложений, подумал, что это то, что нужно. Первоначально мы позиционировали его как дополнение к «Выразительной кнопке» — возможность не пожаловаться, а предложить что-то хорошее. Как оказалось, такой функционал в ней есть, но о нем мало кто знает (мы провели исследование среди сотрудников). По-видимому, тут свою роль сыграл негативный «выразительный» бренд. Идея была в том, что любой неравнодушный сотрудник, студент сможет предложить идею, проект или готовое решение, которое сделало бы жизнь (работу, учебу, науку) в университете лучше.

— Какова роль хорошей команды в успехе всего проекта?

— Мне очень повезло с командой. Хотя не так: не только с командой, а со всеми людьми, с которыми мы были в проекте АКР эти два года. Как известно, кадры решают все, тем более в инициативных проектах. Участие в АКР наглядно демонстрирует, насколько важны не только профессиональные, но и личные качества — вовлеченность, мотивация, общие ценности, лояльность. В общем, то, что любая уважающая себя компания старается развивать в рамках корпоративной культуры. А тут все эти люди собрались в одном месте, да еще и были мотивированы на успех. АКР — это проект о лидерах, о людях, которые хотят, могут и делают нашу университетскую жизнь немного комфортнее. И даже если не все команды преодолели этот путь, приобретенные друзья и опыт все равно останутся с ними. Не все проекты дошли до финала, но и промежуточные результаты были впечатляющими. Особенно с учетом того, что реализация осуществлялась силами самих команд и неравнодушных сотрудников Вышки. Был интересный проект про поиск попутчиков / водителей с авто внутри Вышки — корпоративный аналог BlaBlaCar. С учетом количества наших сотрудников он вполне мог стать отдельным элементом экосистемы цифровых сервисов университета, повышающим комфорт работы. Проект «Цифровой друг» — такой ИИ-навигатор, позволяющий сотруднику сориентироваться в многообразии процессов и контактных лиц. Запомнился проект, связанный с поиском научных руководителей и общей поддержкой соискателей научных степеней из числа административного персонала, ведь среди этой категории сотрудников, как оказалось, достаточно много людей, мотивированных совмещать управленческую деятельность с исследовательской. Ну и конечно же, команда с мобильным приложением, отображающим загруженность точек питания на Покровке. Нас становится все больше, и планирование обеденного перерыва — это уже своего рода квест.

— Как участие в проекте повлияло именно на вас?

— У каждого сотрудника своя мотивация на участие в АКР. И лично для меня это было не ожидание карьерного чуда, а возможность находиться в сообществе лидеров. С кем-то из участников я был знаком ранее, кого-то встретил впервые на выезде в «Вороново». И каждый из участников действительно не только обладал какой-то своей «суперспособностью», но и был готов вложиться в общий результат. Неравнодушный подход к своей работе, своим коллегам и своему университету — вот что объединяет участников АКР. Несмотря на то что участие в АКР закончилось, с тобой остаются все те люди, которые были рядом во время этого творческого пути.

— Какие перспективы у вашего проекта?

— Часто приходится слышать про экосистемный подход в развитии компаний. Если в двух словах, то это про совокупность сервисов, построенных на основе данных о клиентах, позволяющих пользователям в рамках единого процесса получать широкий спектр продуктов и услуг. Формально создать свою экосистему может любая компания, однако в реальности полноценные экосистемы формируются вокруг повседневных потребностей клиента, то есть там, где есть масштаб. В этом году мы подошли к рубежу 60 тысяч студентов, масштаб — это как раз про наш университет. Мы позиционировали наш сервис как, возможно, один из ключевых в рамках экосистемы Вышки, позволяющий не только собирать информацию о проблемных местах, но и находить решения, создающие наиболее комфортные условия для сотрудников и студентов. По сути, это агрегатор идей, людей, проектных команд и ресурсов для реализации проектов по улучшению университета. На этом амбиции проекта не исчерпаны, в перспективе сервисом могли бы пользоваться и внешние по отношению к университету участники. Это возможность хантить не только перспективных сотрудников, но и перспективные идеи и решения. Фактически это работа в сегменте C2B. Также через сервис можно было бы искать возможные решения задач, сформулированных руководством, а наиболее оптимальные внедрять с привлечением проектной команды, откликнувшейся на вызов. Сейчас университет активно ведет оптимизацию бизнес-процессов, ориентируя их на человека, реализует принципы устойчивого развития. Считаю, что мы 100% попали в актуальность 2 года назад, формируя образ сервиса с ориентацией на человекоцентричность.

Пару слов про «осязаемый» результат работы нашего цифрового сервиса. Это история про повышение комфорта пребывания в университете. Проведя аналитику потребностей сотрудников, мы предложили осуществить монтаж систем хранения, освобождающих руки сотням пользователей и обеспечивающих сохранность их любимых гаджетов. Руководством данный инфраструктурный проект был поддержан, и увидеть его может каждый, кто бывает на Покровском бульваре, д. 11.

— Какие лайфхаки можете дать коллегам, реализующим подобные проекты?

— На самом деле никакого секрета успеха нет — все есть в книжках по управлению проектами и командами проектов. Но у участников АКР есть уникальная возможность не только выбрать проект себе по душе, но и сформировать команду без душнил. Считается, что самая комфортная работа, это когда ты монетизируешь свое хобби. Здесь можно немного прикоснуться к этому состоянию. Единственное, на этапе инициации нужно соотнести планируемые результаты и те ресурсы, которыми вы обладаете. Цели и образ результата должны быть амбициозными — лидеры по-другому не умеют. Но на защиту вам нужно представить MVP[1], на создание которого как раз и должно хватить ресурсов команды. И еще важная особенность Вышки — ее административная прозрачность. К любому руководителю можно попасть на консультацию. Это важно, особенно на этапе определения актуальности и инициации проекта, поможет исключить сюрпризы, связанные с тем, что кто-то что-то подобное уже реализует или реализовал. В любом случае полученный опыт всех видов (коммуникации, проектирования, создания продукта и т.д.) остается с тобой.

[1] Минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP) — продукт, обладающий минимальными, но достаточными для удовлетворения первых потребителей функциями.

Проект CampusCafeMonitor

Александр Максименко, главный научный сотрудник Проектно-учебной лаборатории антикоррупционной политики, профессор Департамента психологии

— Идея принадлежала моим коллегам (как и несколько ярких и полезных идей до этого, насколько я помню), я присоединился к проекту уже позже. Изначально у меня было следующее рабочее предложение: я хотел работать над оптимизацией учебных курсов по программированию для старшеклассников с ОВЗ, так как считаю, что это важное направление, требующее особого подхода. И это пересекается с третьей миссией университета, которая заключается в создании социально значимых инициатив и интеграции знаний в общественную жизнь. Университет как институт не только занимается обучением и наукой, как широко известно, но и активно взаимодействует с обществом, решая актуальные проблемы, включая вопросы инклюзивного образования.

Оптимизация программирования для детей с ОВЗ — это не просто вопрос доступности, а более глубокая задача по адаптации учебных методик, разработке удобных интерфейсов, созданию среды, в которой каждый подросток, независимо от особенностей, сможет освоить навыки, важные в цифровую эпоху. Однако эта тема не нашла достаточной поддержки среди коллег, и в итоге я решил присоединиться к другому проекту, который получил больше отклика в команде. Хотя мне не удалось развить эту идею в рамках текущей работы, я не исключаю возможности вернуться к ней в будущем, возможно, уже с новым пониманием и опытом, полученным в рамках реализуемого сейчас проекта.

Проект CampusCafeMonitor возник как ответ на проблему неудобства и потерь времени при посещении столовых и кафе внутри кампуса. Эта боль актуальна как для студентов, так и для сотрудников, которые сталкиваются с длинными очередями, нехваткой свободных мест и отсутствием актуальной информации о загруженности точек питания. Проект решает эту проблему за счет мониторинга и предоставления данных о загруженности столовых в режиме реального времени, что позволяет пользователям заранее планировать свое посещение, сокращая время ожидания и повышая комфорт пребывания в кампусе. Идея появилась у Ксении Александровой — на тот момент руководителя проектной группы Аналитического центра ВШЭ (сейчас она покинула Вышку), и ее на самых первых шагах рождения проекта поддержала Инга — руководитель проектной группы образовательных моделей (ставшая впоследствии руководителем проекта). У девушек было множество весьма продуктивных идей до этого — фабрика добрых дел (волонтерский проект) и Bla-Bla-Вышка (совместные проекты до/после работы), но коллективно решили остановиться на более полезном мониторинге загруженности университетских столовых и студенческих кафе.

Ольга Плиско, начальник отдела сетевого взаимодействия Дирекции по онлайн-обучению

— Мозговые штурмы нашей команды — это отдельная история. На первом этапе работы мы генерировали идеи со скоростью света. Все были интересные, в разной степени жизнеспособные. С самого начала наша команда сформировалась вокруг желания сделать что-то хорошее нашим коллегам. Первым рабочим названием проекта было «Бюро добрых дел». Задумка была совершенно другая, но суть посыла осталась. Финальная идея проекта пришла Ксении. Мы были очарованы ее инициативой, продуманностью и актуальностью идеи. Кажется, что последнее до сих пор не вызывает сомнений. Внедрение нейронной сети, развитие искусственного интеллекта — это те процессы, которые идут вперед семимильными шагами.

— Как вы считаете, есть ли оборотная сторона такой оптимизации жизни в Вышке (a la «нам не нужна механизация жизни, я желаю пройтись до столовой и отстоять очередь, что вполне разгружает от монотонной работы»), и как вы к ней относитесь?

Александр Максименко

— Да, безусловно, можно рассматривать очередь в столовую как возможность для небольшого переключения, смены деятельности, общения с коллегами и даже своеобразного «разгружения» от монотонной работы. В этом смысле она действительно может выполнять роль короткого перерыва, когда человек отрывается от экрана компьютера, ведет живые разговоры и дает глазам и мозгу отдохнуть от потока информации. Однако здесь важно учитывать два момента: во-первых, степень загруженности. Если человек действительно перегружен работой и у него нет времени на полноценный отдых в течение дня, стояние в очереди — не лучшая форма переключения, особенно если оно сопряжено с раздражением от долгого ожидания. Во-вторых, качество этого переключения. Ведь если речь идет о необходимости смены деятельности и восстановления сил, то более осознанный выбор может заключаться в прогулке на свежем воздухе, например, по маршруту исторической части Москвы, где можно одновременно отдохнуть, подышать воздухом и провести время с коллегами в более приятной обстановке. Таким образом, важно не просто сохранять пространство для пауз в работе, но и осознанно выбирать, как эти паузы провести. Иногда короткая прогулка и смена окружающей среды принесет больше пользы, чем механическое ожидание в очереди, пусть даже и в компании коллег.

Ольга Плиско

— Оборотная сторона есть у любой механизации. Когда появился паровой двигатель, то у этого технического открытия тоже была оборотная сторона: сначала люди, занятые ручным трудом, боялись остаться без работы, а потом им всем пришлось переучиваться для обслуживания новых станков. Наш проект — это, конечно, не технологический прорыв, а всего лишь еще один модуль, помогающий людям на Покровке в навигации и в принятии оптимального решения. Выбор — скачивать или игнорировать новый сервис — остается на стороне пользователя. Возможно, многие сейчас воспринимают этот сервис как игру, и в какой-то момент она им надоест. Но мы знаем точно, что работа бэк-офиса этого проекта не проделана зря. Прописанный механизм — вполне рабочий и может стать основой для других сервисов.

— Как вы организовали работу в команде и было ли во время работы над проектом то, что не получилось?

Александр Максименко

— Я присоединился к команде с большим удовольствием, потому что она привлекла меня не только интересной тематикой проекта, но и атмосферой. В команде сразу чувствовались теплые, доверительные отношения между участниками, открытость к обсуждению идей и желание делать действительно значимый продукт. Это была та среда, где можно было свободно предлагать свои мысли, критически обсуждать концепции и вместе находить оптимальные решения.

В команде было восемь человек. Наверное, нужно было бы охотнее распределять роли в команде, как это написано во многих правильных книжках по менеджменту и работе в команде, но мы больше времени посвятили обсуждению деталей проекта, дизайнам презентаций, а также технической части реализации проекта, поскольку было очень много ограничений, связанных именно с этим. Наверное, именно благодаря тому, что команда оставалась сплоченной, благодаря взаимной поддержке, нам удалось преодолеть многие препятствия и дойти до финала. Отмечу довольно искренне, что этот опыт стал для меня ценным с точки зрения понимания, как важно работать в окружении единомышленников, где все происходит в диалоге и где каждый участник проекта ощущает свою значимость.

Ольга Плиско

— Лично я выбрала команду по людям. Хорошо помню этот напряженный момент, когда всем нужно было определиться и сгруппироваться около тех проектов, которые получили максимум голосов. Проектов было много, определить их перспективность было крайне сложно, поэтому я приняла решение выбирать не проект, а команду, то есть людей, с которыми мне предстояло работать на протяжении двух лет. И я не ошиблась. Концепция проекта у нас радикально менялась дважды, название корректировалось четыре раза, но это не было болезненно, так как нашим приоритетом всегда оставалась команда и отношения внутри. В нашей команде было восемь человек. Мы довольно быстро распределили роли — так, что все были задействованы с учетом своей загруженности. Я была спикером. Но даже это распределение оставалось гибким. Именно этот фактор, на мой взгляд, помог нам завершить проект.

— Ваша история интересна тем, что, кажется, вы чистый академик — профессор, главный научный сотрудник — и при этом активный участник программы АКР. Как участие в проекте повлияло именно на вас?

Александр Максименко

— В университетской среде все очень взаимосвязано. Та же студенческая оценка преподавания (СОП) — и про преподавательские таланты, и про управление в университетской среде: тонкие настройки в обратной связи, которые должны учитывать множество условий, мотивируя не только преподавателей становиться лучше (и я с большим интересом слежу за этим проектом АКР, который возник в его новом наборе).

Мое участие в программе оказалось для меня интересным и ценным опытом, несмотря на то что значительная часть рассматриваемых тем была мне хорошо знакома. Дело в том, что у меня довольно большой практический опыт в сфере управления: я работал на различных руководящих должностях в крупных национальных и транснациональных компаниях. Кроме того, моя докторская диссертация посвящена социологии управления, в частности вопросам ценностного управления и организационной культуры. Поэтому содержание тренингов и семинаров в рамках программы АКР не стало для меня чем-то новым в плане базовых знаний. Тем не менее участие в проекте дало мне тот эффект, который можно назвать эффектом перемешанного пазла. Когда ты уже обладаешь глубокими знаниями в какой-то области, это не значит, что изучать ее дальше становится бессмысленно и малоинтересно (люди — вообще самое сложное в любой организации). Напротив, знакомый материал, поданный в другом контексте, позволяет взглянуть на него иначе, структурировать его по-новому и даже увидеть пробелы, которые раньше не замечал. Это действительно как пазл, который ты вроде бы уже собрал, но теперь перед тобой появляется возможность рассмотреть его с другой перспективы, перетасовать элементы и сложить их в еще более стройную картину.

Особенно интересными для меня стали выступления первых лиц, поскольку они не просто пересказывали управленческие концепции, а делали акценты на конкретных проблемах и механизмах их решения. Было полезно увидеть, какие аспекты управления сейчас становятся приоритетными на практике, какие вызовы выходят на первый план в реальных организациях.

Кроме того, участие в АКР дало мне возможность познакомиться с коллегами из разных кампусов и узнать их взгляды на широкий спектр вопросов — от профессиональных вызовов до мировоззренческих тем. Это был не просто обмен мнениями, а настоящий «эффект интеллектуального перекрестка», когда сталкиваются разные управленческие подходы, образовательные традиции и даже культурные особенности отдельных кампусов. Такие дискуссии помогли мне глубже понять, какие проблемы волнуют коллег, как они решают схожие задачи в своих подразделениях и какие идеи можно взять на вооружение. Иногда неожиданный взгляд со стороны позволяет увидеть то, что замыливается в привычной профессиональной среде, и это стало одним из самых ценных аспектов участия в программе.

Наверное, в рамках АКР мне чуть не хватило разговора о ценностях компании — той самой сложной и глубинной теме, которая определяет не просто модели поведения сотрудников, а саму идентичность организации, ее устойчивость и стратегическое развитие. Ценностное управление — это не только про миссию и корпоративную философию, но и про то, как эти ценности реализуются на уровне повседневных решений и взаимодействий внутри команды. Думаю, такой разговор мог бы сделать программу еще более целостной и глубокой.

В целом участие в проекте стало для меня не просто подтверждением знаний, а возможностью взглянуть на них под новым углом, переосмыслить, дополнить и, возможно, подготовиться к новым управленческим вызовам.

— Как реализованный продукт функционирует сейчас и какие перспективы у этого проекта?

Ольга Плиско

— Наш проект сейчас является рабочей задачей отдела мобильных приложений. Этим вопросом занимается Игорь Юнаш, и весьма эффективно. По его данным, спрос на приложение огромный. И мы ему верим.

— Какие лайфхаки можете дать коллегам, реализующим подобные проекты?

Александр Максименко

— Для успешного прохождения этого пути я бы порекомендовал несколько ключевых лайфхаков. Первое: необходимо увидеть востребованность проекта у руководителей направлений в НИУ ВШЭ (а значит, найти это). Поиск внутреннего заказчика весьма важен. Запрос на изменения чаще всего исходит не снизу, а сверху, и, если ваш проект сможет решить актуальную проблему на уровне факультета, кампуса или всей Вышки, его гораздо легче будет продвигать. Вполне резонно, что руководители направлений — это не только потенциальные заказчики, но и ценные проводники ваших идей. Во-вторых, не стоит бояться менять концепцию, если в процессе выясняется, что идея требует доработки. Иногда изначальная задумка кажется идеальной, но в ходе обсуждений и тестирования становится очевидно, что ее нужно корректировать. Главное — воспринимать это не как провал, а как возможность сделать проект еще сильнее. И третье: нужно уметь работать в команде. Необходимо общаться с другими участниками, искать экспертов внутри университета, обмениваться опытом. Иногда один совет от коллеги или преподавателя может значительно ускорить процесс.

Ольга Плиско

— Среди наших команд не все дошли до финала. И это никак не связано с самой идеей проекта. Не всем удалось создать команду, а одному человеку работать на энтузиазме два года весьма затруднительно. Поэтому мой главный лайфхак: не жалейте времени и сил на командообразование, на неформальные встречи и общение. Это позволит создать благоприятную и в то же время рабочую атмосферу. В таких условиях, если у кого-то закончатся силы, обязательно найдется тот, кто подхватит и сделает.

28 марта

Кадровый резерв