Экономисты

директор по экономической политике, директор Центра исследований структурной политики, профессор департамента прикладной экономики факультета экономических наук

— Как складывалась ваша карьера? Как вы из физика стали экономистом?

— В период учебы в университете я занимался такой пограничной, междисциплинарной темой, с которой можно было защищаться и по экономическим наукам, и по техническим. А дальше… Как обычно выбирают студентов-выпускников в университете? Пришли люди, стали рассказывать: вот, есть такая интересная аналитическая работа. В данном случае нужен был человек с хорошими техническими компетенциями, потому что без знания физики нельзя было толком оценить и все экономические последствия. Так я попал в институт, в котором занимался аналитической работой, связанной уже не столько с физикой, сколько с экономикой. Экономистом, конечно, я тогда был исключительно начинающим. Моя роль состояла в основном в оценке технических и физических возможностей. Но, понимаете, когда речь идет о каких-то сложных технических системах, то сначала вы смотрите, насколько они возможны с точки зрения физики, но затем вы начинаете смотреть, какие действия нужно предпринять для того, чтобы они заработали, и тогда вы обращаете внимание на систему государственного управления принятием решений. А отсюда уже совсем недалеко до того, чтобы попробовать оценить, как может измениться экономика лет через десять-двадцать.

Вскоре я перешел на работу в Межведомственный аналитический центр. Это такая уникальная структура, think tank, созданная в 1992 году Алексеем Пономарёвым – впоследствии замминистра образования и науки, ныне заместителем руководителя Сколтеха – специально для поддержки принятия решений в Министерстве финансов, Министерстве экономики, Министерстве внешних экономических связей и Министерстве науки, высшей школы и технической политики (тогда они так назывались). Там наша основная работа заключалась в подготовке аналитических записок с рекомендацией практических действий, которые были необходимы на этапе рыночных преобразований. И при этом мы в существенной мере использовали опыт и знания того, как устроена экономика в других странах и какую роль в них играет государство. Так возникли предпосылки для того, чтобы еще глубже погрузиться в экономику, но в экономику прикладную, тогда еще совсем не академическую: что надо поменять, что сделать, какие процедуры запустить, какой могла бы быть схема поддержки того или иного сектора и т.п.

Собственно говоря, центр изначально создавался для того, чтобы интегрировать результаты разных исследований в кратких аналитических записках для ЛПР – лиц, принимающих решения. То есть мы как бы берем на себя ответственность за интерпретацию академических прикладных исследований, на основе которых выдаем некоторые результаты. При этом первая важнейшая задача – это укладываться в кратчайшие сроки. Вторая – чтобы наши советы были действительно интересны и нужны тому, кто принимает решение. Самое тяжелое в этом – отсутствие границ для такого подхода. То, к чему обычно никто не бывает готов, потому что настоящие, классические, правильные ученые очень не любят выходить за рамки своей узкой области, особенно в какую-то междисциплинарность, где ты получаешь по шее от специалистов со всех сторон. Мы тоже получали, но тем не менее продолжали идти дальше этим путем и со временем привыкли, потому что уважения к нам за то, что мы советуем что-то дельное, было все-таки больше. С другой стороны, люди поняли, что мы ни в коей мере не претендуем на замену классической академической или прикладной науки. При этом мы и не консалтинговая организация, мы ближе к поддержке принятия решений. В свое время мы взяли за образец пример американской RAND Corporation, о которой еще в семидесятые годы вышла книга Пола Диксона Think tanks («Фабрики мысли»). Правда, это была очень крупная организация, но она тоже готовила какие-то серьезные решения для властей, взаимодействуя с американскими академическими институтами. Think tank в сегодняшнем понимании скорее небольшая мобильная организация со множеством внешних связей, которая пишет то об одном, то о другом, то о третьем и всегда основывается на междисциплинарности. И у нас так было.

Когда я пришел в Вышку, то первое, что мне захотелось сделать, – это создать такого рода think tank в университете. И эта идея была поддержана, хотя и не сразу. Поначалу нам говорили: зачем еще какие-то маленькие центры, создайте лабораторию или какое-нибудь другое крупное подразделение. Но все-таки удалось отстоять идею think tank как институции, занимающейся генерированием новых конкурентных предложений, идей, гипотез, которые затем можно дальше проверять. Так возник Центр исследований структурной политики. И, собственно говоря, мы каждый год выдаем для Апрельской конференции один-два доклада о чем-то совершенно новом. Прежде всего мы берем вопросы промышленной политики, но с разных сторон и в новых аспектах. Это очень интересно – все время искать новые подходы и новые модели.

— Почему именно такое название – Центр исследований структурной политики?

— Наш центр занимается тем, как должна выстраиваться промышленная политика в стране, industrial policy. Но в нашей традиции понятие промышленной политики более узкое, оно охватывает только промышленность. За рубежом же это понятие охватывает все сектора экономики. Поэтому в русскоязычном варианте мы назвались Центром исследований структурной политики, а на английском – Centre for Industrial Policy Studies.

И во всех наших докладах неотъемлемый элемент, обязательный раздел – это политика и все, что с ней связано. В каждом нашем докладе какие-то расчеты, наблюдения, а в конце обязательно раздел «Следствия для политики», где мы обсуждаем, что из этого следует, что надо делать, чего не надо делать, над чем, может быть, стоит задуматься, о чем, может быть, стоит поспорить. То есть мы никогда не говорим: делай первое, второе, третье, – потому что ситуация меняется и с ней все меняется. Но мы привлекаем внимание к вопросам, которые, с нашей точки зрения, важны.

— Кто ваши заказчики? Как они вас находят?

— Сначала мы работали исходя из внутреннего заказа Вышки. То есть нам поверили, что деятельность центра будет способствовать репутации Вышки, облагораживанию академической среды, передаче новых идей в другие коллективы, и это срабатывало. Потом мы активно включились во все, что связано с прикладными исследованиями Вышки в рамках госзаказа для различных министерств и ведомств. Но вообще, у нас плохо получается бегать за министерствами и ведомствами, мы это не очень умеем, и нам интереснее идти в какие-то новые области. В этом плане наш центр ближе к фундаментальной науке. Мы уже два года участвуем в Программе фундаментальных исследований. И нам это очень интересно, потому что там нужно готовить публикации в топовых журналах, и психологически ближе. К сожалению, в Вышке есть только две модели: либо ты занимаешься академическими исследованиями, либо прикладными. А think tank – это нечто третье. Поэтому мы стараемся не пропускать интересные запросы от внешних компаний, занимаемся ими. Например, был у нас интересный запрос от «Атамекен» – казахской бизнес-ассоциации, мы для них писали соответствующий материал.

Бизнес выходит на нас разными путями. В частности, срабатывают публикации в «Вопросах экономики» и в какой-нибудь солидной прессе типа «Коммерсанта».

Самый большой интерес возникает в работе с лицами, принимающими решения, которые могут менять и раздвигать рамку. Интересно, когда люди открыты к обсуждению того, что можно сделать иначе. Эта ситуация открытости была максимально сильной в девяностые. Потом все стало немножко закрываться, но тем не менее на уровне людей, занимающих достаточно высокие позиции, возможности для обсуждения чего-либо больше. Хотя за последние годы рамка обсуждения сильно сместилась в сторону нормативного прогнозирования, когда перед нами ставят цели и мы анализируем: возможно – невозможно, будет – не будет, повлияют риски или нет. И в гораздо меньшей степени обсуждается, что ситуация может в принципе пойти по другому сценарию, что сами цели могут поменяться в силу тех или иных причин. Собственно говоря, мне как раз нравится именно сценарный подход, потому что в его рамках можно обсуждать условия для переключений и в результате быть более готовым к тем неожиданностям, которые все время к нам прилетают. Быть готовым и понимать, что делать в период этих неожиданностей.

Дело даже не в том, что мы четко предугадываем будущие события. Мы, например, задаемся вопросом: а мы знаем, что делать, если у нас в бюджете останется только половина средств? Это очень полезное упражнение. Потому что тогда вы можете задуматься: а что должно происходить со статьями бюджета – они все должны равномерно наполовину уменьшиться или их надо как-то перераспределять, а может, по каким-то направлениям и повысить? У нас же, как только возникает какая-то кризисная ситуация, чаще предпринимается фронтальное сокращение бюджета, потому что так проще, проще всем сказать: ужмитесь на 20%. Если оказывается, что кому-то, не дай бог, выделили денег больше, тут же возникает некоторая политическая борьба и лоббирование: а почему этим больше, а этим меньше, а кто за это будет нести ответственность и т.п. Поэтому стараются таких ситуаций не допускать. Но в то же время важно понимать, что как раз в период кризиса по определенным направлениям, где не набирается критическая масса расходов, вообще не стоит осуществлять финансирование, а по другим, наоборот, надо наращивать расходы, потому что они критически значимы и определяют трансформацию системы. Вроде бы такие неудобоваримые слова, но из них возникает готовность системы без лишних дискуссий принять некоторые решения.

— Ваше физическое образование как-то отразилось на ваших сегодняшних исследованиях?

— Когда я поступил на физфак, нам сразу сказали, что мы вас, конечно, учим, и учим довольно хорошо, но, когда вы придете работать куда-либо, все равно окажется, что ваши знания либо не совсем те, что нужны, либо их недостаточно, так что вам надо будет учиться снова. И, собственно говоря, вся система нашего обучения была заточена на то, чтобы мы уважительно относились к тому, что нам придется учиться и после окончания университета, а еще лучше – чтобы в нас сохранялась тяга к постоянному обучению. И она сохранилась: нам всем нравится учиться, когда появляется такая возможность. Это первое. Второе – это логика. Третье – это нелюбовь к длинным текстам, как бы их ни любили проверяющие. Я до сих пор считаю, что внятный текст должен быть на 5–10 страниц. Когда мы пишем наши доклады и резюме, для нас самое главное, чтобы их можно было быстро прочесть и чтобы было интересно. Это не означает, что там нет графиков, каких-то таблиц, статистических данных. Все можно изложить достаточно лаконично, без воды. Опять же, работа с ЛПР – замминистрами, министрами и т.п. – тоже показывает, что один из наиболее удобных форматов обсуждения – это формат презентации, но только такой презентации, где не только графики, а сразу и комментарии к ним. Тогда собеседники кладут перед собой эту презентацию, спокойно пролистывают, обсуждают, задают предметные вопросы. Такая презентация должна быть на 5–7 страниц, не больше.

— Чему нужно учить студентов-экономистов, как готовить к той работе, которую делаете вы? И учат ли этому в Вышке?

— Мне кажется, надо учить людей думать, интерпретировать те вещи, которые они наблюдают. А я и мои коллеги все чаще сталкиваемся с тем, что даже в интерпретации того или иного графика – экономического, финансового – студенты испытывают затруднения. И дело не в том, что они интерпретируют неправильно, а в отсутствии стартовых идей: пробуйте любые идеи, говорите, в конце концов, что угодно, но говорите. Хуже, когда не появляется никаких идей, когда есть привычка к тому, что задачка должна сойтись с ответом, настрой на результат. А вот ситуация, когда задачка не имеет какого-то одного ответа, когда она может иметь несколько результатов, воспринимается с трудом, не сразу. Между тем ситуация, когда студент в своей оценке расходится с преподавателем, – это нормально в силу ряда причин. Но это тоже вызывает сопротивление. Тем не менее на каждом курсе всегда находятся студенты, которым интересны нестандартные задачи, нетривиальные ходы. Но, опять же, сам по себе рынок think tank не слишком большой. Ведь think tank – это уже нечто институциональное. А ведь можно те же задачи решать, привлекая конкретного эксперта или собирая нескольких экспертов на мозговые штурмы или на какие-то закрытые экспертные обсуждения и получать примерно тот же результат. С другой стороны, сейчас еще не так много мест, где специалисты с соответствующей подготовкой могли бы найти себе применение. Навыки, которые мы даем, сегодня скорее будут восприняты деструктивно. Выпускники же не приходят сразу на должность министра и заместителя министра. А мы как бы учим все время сомневаться во всех решениях и исходить из того, что всегда возможна какая-то альтернатива. Но если ты работаешь в системе, такой навык может оказаться контрпродуктивным, потому что там должна срабатывать вертикаль управления, иначе это не эффективное управление. Поэтому мне сложно оценить, насколько такая подготовка имела бы прикладной смысл, но в то же время мне кажется, что это направление сейчас активно развивается.

Второй распространенный недостаток – это весьма узкий бэкграунд в плане понимания того, что происходит, что делает государство, какие программы реализует, какие институты есть и т.д., – все на экономической поляне. Но вроде это не чисто экономические науки, это политика, связанная с экономикой, и здесь уже бэкграунд узкий. А чем у́же бэкграунд, тем меньше, соответственно, возникает идей и предложений, потому что какие-то действительно новые предложения возникают только на междисциплинарной основе, когда человек видит несколько направлений.

Мне в свое время очень повезло. В 1999 году, как раз после дефолта, мне от Вышки предложили поучаствовать в интереснейшем проекте. Его курировал и финансировал Российский фонд правовых реформ, при этом туда были приглашены эксперты из нескольких организаций: из Вышки, из Института законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве РФ, из других уважаемых организаций. И у них была такая идея, чтобы юристы поработали совместно с экономистами. Это был интереснейший опыт. Из него я вынес для себя, что в каждой науке свои правила. Мы очень существенную часть времени потратили просто на установление взаимопонимания. То, что мы говорили юристам, им казалось какой-то дичью, и наоборот. Потому что, как мне потом уже объяснили коллеги, экономисты всегда исходят из целесообразности, эффективности, а юристы – из справедливости. Это совершенно разные категории. А где разные категории, там возникают разные правила, разные аксиомы и теоремы.

— В чем особенность вашей методологии?

— Как правило, мы работаем на относительно небольших выборках и очень любим использовать метод углубленного интервью, то есть метод качественных исследований, соединяя его с какой-то эконометрикой, построенной на более строгих данных. И когда мы проводим интервью и анкетирование компании, то в основном обращаем внимание на поведенческий момент: как руководители компании оценивают ситуацию, как воспринимают государство, поддержку с его стороны, что и почему они делают и чего и почему они не делают. И возникает возможность действительно увидеть эту каузальность без всяких сложных эконометрических приемов, которые все равно до конца не открывают картинку. А здесь понятно: на уровне одной компании каузальность такая. Дальше уже можно обсуждать, насколько это типовая компания, насколько такая ситуация распространена. Но мы уже начинаем понимать, как устроен этот черный ящик внутри. Это очень интересно.

При этом я довольно поздно, что меня расстраивает, стал понимать ценность академической науки (в противовес прикладной). А это высокий уровень доказательности, гораздо более жесткие требования к описанию того, что было сделано до этого момента, какими авторами, что нового ты привнес своим исследованием, какую методологию применил, насколько она доказательна, насколько воспроизводимы результаты и т.п. Для прикладных исследований это, как правило, не нужно. Потому что человек, который получает от вас документ, сразу видит, новый это материал или не новый. Ему не нужно много ссылок, чтобы понять, что этой задачей кто-то уже занимался раньше. И многое из того, что делается в рамках прикладных записок, практических советов, хотя и базируется на науке, на исследовании, носит эвристический характер: вдруг осенило, стало понятно, что можно идти таким путем, или кому-то показалась симпатичной такая-то идея.

Что еще важно для таких исследований, связанных с советами, – это применение методологии кейсов, когда мы берем какую-нибудь страну, компанию, регион и рассказываем, какие там были проблемы, как они развивались, как их пытались решать, какие выводы из этого можно сделать и, самое главное, какие уроки извлечь. Это впечатляет. И это можно делать на разном уровне. У нас в свое время было испорчено само понятие зарубежного опыта. Человек что-то где-то прочитал, иногда не в оригинале, и называл это зарубежным опытом. Понятно, что очень много взглядов на то, что происходит в той или иной стране, в том или ином регионе, в той или иной отрасли. Надо смотреть много литературы, смотреть первичные данные. А главное, в качественных исследованиях еще важнее методология. Проблема качественных исследований, их слабое место – в их воспроизводимости, потому что в данном случае сами исследователи вовлечены во взаимодействие с объектом. И мы неоднократно убеждались, что нельзя просто отдать эту работу интервьюеру, – ты не получишь того результата, который получаешь, когда непосредственно сам общаешься с людьми полтора-два часа. И здесь, конечно, должна быть соответствующая методология того, как делать углубленные интервью и как их потом обрабатывать. И существует ряд новых методик, позволяющих снизить субъективистскую интерпретацию.

Все важно в сочетании. Мы, например, больше анализируем микроуровень, то есть уровень компаний, но при этом понимаем, что очень важно объединять это с макроуровнем, потому что тогда можно увидеть какие-то совершенно новые результаты. Иногда возникает довольно забавная ситуация, когда кажется, что какая-то из сторон точно говорит неправду. Например, мы в свое время обсуждали налоговую нагрузку на бизнес. Министерство финансов говорило, что эта нагрузка небольшая, а мы говорили, что она существенно больше. Вся проблема оказалась только в том, что мы смотрели на уровне компаний, а Минфин видел средневзвешенные значения. Если у очень крупных компаний налоговая нагрузка ниже, а у небольших выше, то в восприятии Минфина она получается в среднем заниженной по сравнению с тем, что видим мы. И дальше возникает ситуация, когда большинство предприятий считает налоговую нагрузку высокой, и она действительно на их уровне высокая, и от того, что на уровне нескольких особо крупных компаний она невысокая, им не легче. При этом все говорят правду, но за счет разницы между макроуровнем и микроуровнем возникает такое расхождение.

Или другой пример. Когда макроэкономисты считают, что если поддержать компанию, то ее руководители обязательно весь этот ресурс пустят на то, что надо, а мы на микроуровне видим, что это далеко не так, что могут пустить на что-то еще, тоже нужное, но не на то, что задумывалось, когда им предоставляли помощь. Поэтому всегда интересно бывает сопоставить макро- и микроуровень.

Наконец, еще один важный момент, из которого мы всегда стараемся исходить. Не надо гоняться за чьим-нибудь хвостом, то есть за текущей конъюнктурой. Ах, через неделю что-то упало! Ах, через два месяца что-то взлетело! Мы стараемся все-таки смотреть длинные ряды – динамику за 10–20 лет. И тогда видна реальная картина: что произошли изменения либо, наоборот, болтание на определенном уровне без существенных сдвигов.

22 ноября, 2023 г.